Marco de la Planificación: Enfoque en los Procesos de Negocios

En el último blog  "Los Retos de la Planificación" describimos  los problemas de la planificación. Lo que le falta a la dirección es saber exactamente cómo pueden abordarse estas cuestiones, de manera que la organización puede adoptarlas en el momento oportuno. Este es uno de los principales motivos del Marco de la Planificación que vamos a describir.y a pesar de que el entorno en el que operan las empresas no puede ser controlado, lo cierto es que tampoco puede ser ignorado..

Puede descargar el documento completo en el siguiente enlace  "Replanteando el Proceso de Planificación"

Marco de la Planificación

Enfoque en los Procesos de Negocio

Replantearse el proceso de planificación comienza por la compresión de los procesos de negocio. Cada organización tiene procesos mediante los cuales producen bienes y/o servicios para los clientes objetivos. La forma en que estos procesos se ejecutan en el entorno económico actual determinará el grado de éxito que logrará la empresa. 

Cada sector tiene un conjunto de procesos diferentes. Por ejemplo, la industria manufacturera compra materias primas, a través de una serie de procesos, y las transforma en productos terminados. Cada proceso “agrega valor” a las materias primas, de manera que, al final de cada subproceso, los materiales originales valen más que al inicio. 

Para una empresa de servicios, como un proveedor de software, se agrega valor en forma de conocimiento, funcionalidades y capacidades de presentación, que transforman un ordenador en una pieza más valiosa. Por ejemplo, un PC de relativo bajo costo con el software adecuado es capaz de controlar una instalación de producción que anteriormente habría sido imposible o requiere un equipo de personal más costoso para operar. 

Para organizaciones sin ánimo de lucro o departamentos gubernamentales, el concepto de proceso de negocios también es válido. La diferencia principal radica en que el enfoque se centrará en la prestación de un servicio que puede ser cuantificado en indicadores que no serán solamente financieros o monetarios. Pero esos servicios están siendo entregados con “valor agregado” a través de una serie de procesos de negocio. 

Las organizaciones trabajan en un mundo empresarial en constante cambio. Continuamente tienen que evaluar si sus procesos de negocios aún son capaces de mantener el crecimiento o si, por lo menos, les permiten sobrevivir. Según el Profesor Andy Neely, Founding Director of the Cambridge Service Alliance, la planificación se puede clasificar dentro de estas tres categorías: 

1. Para predecir lo que puede suceder en el futuro. Esto se logra haciendo uso de los hechos conocidos, suposiciones y en conexión, para generar un forecast del rendimiento futuro. Por ejemplo, las previsiones de ventas se pueden derivar de las tendencias anteriores, tales como el crecimiento del mercado y las tarifas de trasformación de la organización, que luego serán utilizadas para calcular automáticamente los costes de producción y los gastos.                                       
2. Para cuestionar las teorías establecidas sobre cómo funciona el negocio. Se considera el pasado generalmente aceptado (o actual) entre los procesos de negocio y los resultados generados. Para ello se modela el desempeño en el pasado y se evalúa la exactitud de las predicciones para determinar si las relaciones utilizadas fueron indicadores válidos del rendimiento.                                                                                                                                                    
3. Para innovar un modelo de negocio establecido. Este tipo de planificación le permite a la dirección evaluar cambios en la forma en que funciona la empresa. Por ejemplo, el modo en que está estructurada o financiada y nuevas proyectos que el negocio quisiera intentar. El resultado de estos diferentes escenarios se puede utilizar para tomar decisiones sobre futuros cambios en los procesos de negocio. 

Independientemente del tipo de planificación, todas requieren una buena comprensión de cómo la organización genera valor hoy en día. Es sólo mediante la gestión de procesos de negocio y sus actividades conexas como se hacen las cosas. Y sólo mediante el control de su efecto junto con los recursos utilizados, se podrán tomar decisiones fundamentadas con respecto a la rentabilidad futura. Los procesos de negocio de cualquier organización pueden ser agrupados en procesos principales y actividades de soporte, donde: 

• Procesos principales son aquellos directamente relacionados para proporcionar productos/servicios a los clientes. Esto incluye la forma en qué se adquieren los productos o servicios, cómo son elaborados, fabricados, comercializados, vendidos, entregados y asistidos. Son estas actividades las que normalmente agregan mayor valor. 

• Actividades de soporte son aquellas que permiten funcionar legalmente y eficazmente a la organización. Esto incluye cómo se paga a los proveedores y a los empleados, el dinero recaudado de los clientes, el modo en que la organización se financia y cómo cumple con sus obligaciones legales y estatutarias. 

Tanto los procesos principales y actividades de soporte, generalmente son implementados (o gestionados, en el caso del outsoursing) por los departamentos operativos, los cuales tienen la responsabilidad de ejecutarlos. 

A veces la frontera entre el proceso principal y una actividad de soporte no está clara. Por ejemplo, garantizar el cumplimiento de la legislación laboral en materia de seguridad y salud laboral (soporte), pero también se puede conseguir un proceso de producción ordenado y mantener la reputación comercial. La clave es entender que una organización necesita ambos. 

Los procesos “principales” tienden a ser similares dentro de un mismo sector, mientras que las actividades de “soporte” suelen ser comunes para todas las organizaciones. A continuación un ejemplo de las actividades a alto nivel para un fabricante: 

Ejemplo de actividades a través de las cuales una organización crea y mantiene valor. 

En este ejemplo, hay cuatro procesos principales, muchos de los cuales pueden ser expresados como una cadena de actividades vinculadas. El proceso de venta es responsable del modo en que los productos o servicios son promovidos, cómo son atendidas las solicitudes de ventas y las tareas que conducen a un pedido. El proceso de desarrollo de producto es donde la organización asegura que cuenta con una cartera de nuevos productos que puede vender, que en nuestro ejemplo incluye tareas para la realización de investigación de mercado y de producto, a través del diseño y realización de ensayos de producto. El proceso de producción se refiere a cómo se trasforman las materias primas en productos y se entregan a los clientes, mientras que el proceso de atención al cliente determina cómo la organización se relaciona con los clientes una vez que han recibido los productos o servicios. 

Respaldando estos procesos principales se encuentran una serie de actividades de soporte que incluyen el modo en que la organización garantiza el cumplimiento normativo, cómo genera fondos para funcionar, la infraestructura de IT necesaria, etc. Cada actividad de soporte tiene una serie de tareas (no se muestran en el gráfico) que pueden o no formar una cadena, sin embargo, cada una proporciona un servicio vital que permite que los procesos principales se ejecuten eficazmente. 

No todas las actividades o tareas tienen que ser ejecutadas por la organización. Por ejemplo, algunos aspectos de la producción pueden ser subcontratados a otras empresas, como por ejemplo las funciones de soporte de IT o de asistencia telefónica. Se adquiere ventaja competitiva cuando estos procesos se realizan más eficazmente y/o ayudan a generar un nivel mayor de valor agregado a los clientes.

Teniendo en cuenta que la planificación consiste en gestionar los recursos y los resultados de los procesos de negocio dentro de un entorno empresarial previsto pero incontrolable, existen seis modos de ver estos procesos, que describiremos en nuestra próxima publicación.

Para planificar y supervisar el rendimiento, todos estos seis diferentes puntos de vista deben ser tomados en cuenta y aun así las organizaciones deben de tener 'suerte’. Pero eso no significa que podamos ignorar la planificación. Lo importante es que toda la información relevante, lo mejor que podamos, esté disponible para la planificación y el seguimiento de la ejecución, ya que esto le asegura a cualquier organización mejores oportunidades para lograr sus objetivos.

Mientras tanto puede acceder al documento completo donde explicamos un enfoque de planificación que cubre las necesidades de las organizaciones para gestionar eficazmente el rendimiento, y la mejor manera de distribuir los recursos para obtener los resultados deseados en el entorno previsto de negocios y con las limitaciones en las que opera.